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微洗衣:不能大秤分金银

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2014年8月,在叮咚小区撤离京城之前几个月,一份带着忏悔意味的“自述”流传在互联网上,自述的主角叫刘晓峰,是微洗衣创始人。微洗衣是一个被市场认可的很有价值的项目,然而在项目被估值到5000万元时却爆发了严重的股东内讧,以至于几乎一夜之间不复存在。

刘晓峰有过四年在外企做管理咨询的经历,由于工作原因,几乎天天都要打扮得西装革履,但是每次都得去洗衣店洗衣服,这让他觉得异常麻烦。在接触到移动互联网之后,刘晓峰第一个念头就是:能不能借助移动互联网的优势,让洗衣服变得更简单方便?

在专门做了近三个月的调查后,刘晓峰发现消费者的习惯变了,洗衣行业的客户大都为中高收入者和年轻人,但这部分人群变“懒”了,已经迅速且毫不犹豫地投向了互联网的怀抱。传统洗衣行业则固步自封,几十年如一日,根本没有意识到网络带给大家的冲击。让刘晓峰最动心的,无疑是洗衣行业巨大的利润。据他调查,洗一件衣服的成本仅仅7毛钱,但收费却动辄20至30元,甚至上百元,如果用互联网收集需求,工厂集中清洗,这个行业的毛利率可高达70%以上,这个数字无疑是惊人的。

基于这些发现,刘晓峰尝试用互联网的方式变革传统洗衣行业,2013年10月15日,微洗衣正式在微信端上线。可能连刘晓峰都没有想到,在项目上线一个月后,就有投资人找上门来,当时微洗衣被估值到了2000万元。

故事到了这里,看上去似乎会是个美好的结局,然而,为何这个项目没有继续下去?

在微洗衣失败后,刘晓峰把绝大部分责任都归咎于自己,并说自己犯下了三个重要的错误:首先是创业初期缺乏明晰的合作机制,致使决策易情绪化,客观理性的分析不足;其次是利益上过于谦让,缺乏原则,导致矛盾激化而彻底失控;最后是沟通时过于强调和固执地坚持事情的对错,而忽略人在情绪上的感受。

从这三点可以看出,微洗衣的失败是输在了“内讧”上,这可以说是自食恶果。当初刘晓峰组建团队时,采用的就是拍脑袋分股份,有位找上门来要求入伙的合作伙伴坦言,自己不拿工资、不要股份,只求学习互联网创业经验,但是刘晓峰抱的是“大碗吃酒肉,大秤分金银”的梁山做法,当即就给这位合作伙伴分了个大股份,而这位股东甚至一分钱都没出,正是由于这种拍脑袋分股份,直接为日后股东内讧埋下了伏笔。

刘晓峰自己曾说,微洗衣上线当天的订单就在200单以上,这个数字对于刚刚起步的微洗衣来说,无疑是可观的。但很快,井喷的订单就让刘晓峰他们陷入了一片惊慌之中,在他们的预估中,每天接十几个订单恰如其分,既能赚得利润又能保证服务质量。

然而上线之后不久,他们主要的工作成了“奔跑”,他们忙着接单,忙着穿越北京拥堵的道路向消费者收衣服送衣服,忙着跑到设在北京郊外的洗衣工厂清洗衣服,有时为取一个价值20元的订单,他们的物流成本常常超过100元。

此外,由于对洗衣行业的细节并不熟悉,面对纷繁复杂的衣服面料和洗涤要求,如此之多的订单让他们难免出现纰漏。弄丢了客户的衣服,一时负面评价缠身,洗坏客户价值不菲的高档衣服,只能托熟人从中说和……

值得一提的是,由于分布任务的不明确,其他股东还在各自忙活自己的事务,因此实质并未参与微洗衣的实际工作,此刻的刘晓峰压力之巨,可想而知。

而就当这一切渐渐走上了正轨之后,微洗衣似乎就要迎来巅峰时刻,商业模式上的瑕疵修改完毕,线下系统开发完毕,一排排崭新的物流车即将投入使用,工作服、logo、收衣袋等一应俱全……所有迹象都表明,微洗衣作为颠覆传统洗衣业的社区O2O,即将颠覆这个行业过去几十年的传统做法。

然而公司内部管理的混乱,成了压垮骆驼的最后一根稻草,由于公司中的所有协议几乎都是口头认定,最终的股权变更也变得无比纠结,作为实质持股人的刘晓峰不堪重负,终于在清算协议上签了字,微洗衣项目就这样分崩离析。

虽然微洗衣靠着社区O2O取得了第一步的成功,在自身的经营和管理方面却出现了巨大的错误,“大秤分金银”的做法看似美好,但是却牵动着无数利益纠纷,这也是社区O2O企业们所面临的拦路虎之一。

微洗衣:不能大秤分金银

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